kritieke pad-diagram

Uitzoeken hoeveel tijd je nodig hebt voor diverse activiteiten en werkzaamheden is moeilijk. Voor dit, probeer dan een kritieke pad diagram. Een kritieke pad diagram geeft aan welke activiteiten moeten worden voltooid voordat andere activiteiten te beginnen. Deze activiteiten worden ook wel voorgangers en moet vóór de daaropvolgende afhankelijke activiteiten worden uitgevoerd kan beginnen.

De kritieke paddiagram een ​​belangrijk referentiepunt te bepalen welke acties kan gebeuren op hetzelfde moment en die onafhankelijk kunnen worden gepland. Het vertelt je ook welke activiteiten kunnen worden uitgesteld zonder het uitstellen van het hele project - en welke niet kan.

Activiteiten die niet kunnen worden uitgesteld zonder het project schema algehele heten kritieke pad activiteiten in gevaar te brengen, hun sequentie wordt het kritieke pad heet het kritieke pad bepaalt de kortst mogelijke timing van het project.. Een project heeft altijd een kritieke pad. Het is noch goed noch slecht. Wat belangrijk is dat je het correct te identificeren.

Overweeg een vrijwilligersproject om een ​​openlucht zitgedeelte op te bouwen met meerdere banken. Soms kan je activiteiten gemerkt met letter identifiers in plaats van nummers te zien.

Label Taken Voorgangers Dagen
Een Kies een site met cliënt Geen 1
B Recruit vrijwilligers Geen 21
C Krijg landschapsarchitectuur gereedschappen B 7
D Beveiligde donaties Geen 30
E Bouwen parkbanken B 2
F Duidelijke zithoek van bomen en puin B, C 0.5
G Kopen materialen A, D 0.25
H Vervoer materialen om werkplek G 0.25
Ik Landschap zithoek met gemalen kalksteen B, C, F, H 0.25
J Situeren banken in de zithoek E, I 0.15
K Schoonmaken J 0.3

Om het proces van het bepalen van de timing eisen voor dit project te beginnen, op zoek naar activiteiten zonder voorgangers - activiteiten die kunnen beginnen zonder enige andere activiteit wordt vooraf afgerond. Activiteiten A, B en D in aanmerking; ze kunnen beginnen vóór alle andere activiteiten zijn voltooid.

Vervolgens identificeren activiteiten die wel voorgangers. In de openlucht zitgedeelte project, vrijwilligers leveren de vormgeving gereedschap, dus activiteit C afhankelijk van de activiteit B. Activiteit E is ook afhankelijk activiteit B voor de arbeid. Activiteit G moet worden voorafgegaan door zowel Activity A en D. Activiteit I vereist na voltooiing van B, C, F en H.

Als u twijfelt over de vraag of een activiteit is een voorganger, ga je gang en de lijst als één. Het toevoegen van een voorganger onnodig zal geen invloed op uw timing berekeningen, maar het missen van een noodzakelijke afhankelijkheid zal bijna altijd puinhoop van uw berekeningen.

Nu ben je klaar om een ​​kritieke pad diagram tekenen. Volg deze stappen om een ​​schema voor de outdoor zitgedeelte project te maken:

  1. Zet elke activiteit zonder voorgangers in een cirkel.

    Schik deze cirkels in een verticale lijn als je kunt, maar dit is niet kritisch. Deze activiteiten zijn A, B en D.

    Als je niet genoeg ruimte in de kringen (de zogenaamde knooppunten) een lijst van de titel van een activiteit te hebben, gebruik maken van haar label.

  2. Label elke activiteit met een geschatte duur binnen de cirkel.

    De tijd wordt weergegeven in eenheden van dagen.

  3. Teken een nieuwe cirkel aan de linkerkant van de cirkels tonen werkzaamheden zonder voorgangers.

    Label het Begin, met een looptijd van 0.

  4. Sluit de start knooppunt de eerste activiteiten met een pijl.

    De richting van de pijlen aangegeven welke activiteiten voorgangers die opvolgers.

  5. Vervolgens werken sequentieel, vinden de activiteiten die de bestaande activiteit cirkels volgen en voeg ze toe aan het schema, ze te plaatsen aan de rechterkant van hun voorganger (s).
  6. Herhaal dit proces totdat er geen activiteiten meer blijven.
  7. Voeg een definitieve knoop en label het einde, met een looptijd van 0.

    Sluit alle activiteiten zonder opvolgers van de End-activiteit. Je hebt nu een compleet kritieke pad diagram, soms ook een kritieke pad methode (of CPM) diagram genoemd.

    Hoe maak je een Critical Path Diagram voor Operations Management Zorg

Met een kritieke pad diagram voltooid, kunt u een schatting timing voor uw bedrijfsvoering project te berekenen. Volg deze stappen om een voorwaartse pas analyse, die de vroegste starttijden en vroegste afwerking tijden definieert voor elke activiteit uit te voeren. Dit geeft ook de vroegste eindtijd voor het project als geheel.

Hoe maak je een Forward Pass Analyse voor Operations Management Perform

  1. Begin met het schrijven van de vroegste begin (ES) tijd (dat is gewoonlijk 0) in de linkerbovenhoek van het begin knooppunt.
  2. Voeg de duur van het begin knooppunt (0 dagen) om de vroegste afwerking (EF) tijd voor de start knooppunt bepalen en markeer deze in de rechterbovenhoek van het knooppunt.

    Dat is, EF = ES + duur.

  3. Alle activiteiten die meteen (activiteiten zonder voorgangers) kan beginnen hebben een ES van ongeveer 0, omdat ze zijn opvolgers van de start knooppunt.

    Bâ € ™ s ES tijd is 0, zoals vermeld in de linkerbovenhoek. De duur van deze activiteit is 21, wat betekent dat BA € ™ s EF Tijd = ES Tijd + Duur = 0 + 21 dagen = 21 dagen. Deze informatie wordt vermeld in de rechterbovenhoek van het activityâ € ™ s knooppunt.

  4. Daaropvolgende activiteiten, activiteiten met een voorganger, een ES tijd thatâ € ™ s, gelijk aan de vroegste eindtijd van zijn voorganger.

    Dit betekent dat de activiteit Câ € ™ s ES is 21. De duur is 7, dus Câ € ™ s EF tijd is 28.

  5. Als een activiteit heeft twee voorgangers, dan zijn ES is de laatste van de twee predecessorâ € ™ s EF tijden.

    Activiteit F heeft twee voorgangers, B en C, met vroegste eindtijden van 21 en 28, respectievelijk. Dus Fâ € ™ s ES is 28. Zijn EF tijd is 28 + 0,5 = 28,5 dagen.

  6. Verder merkt de ES en EF tijden voor alle activiteiten in het diagram.

    Let op een EF tijd op de End-knooppunt. De EF tijd, 31,2 dagen, is de minimale tijd die nodig is om het project te voltooien.

Het creëren van een netwerk diagram kan een ingewikkeld proces dat begint nadat je hebt vastgesteld voorgangers aan uw activiteit. Hier is een eenvoudig voorbeeld die u kunnen helpen leren hoe het netwerk diagrammen nuttig bij elk project het je lukt kan zijn.

U weten hoe u het netwerk diagram te tekenen voor een voorbeeldproject van de informatie die in de tabel hieronder weergegeven:

Voorganger Relaties voor uw picknick
Activiteit Identifier Code Activiteit Beschrijving Directe voorgangers
1 Load auto 3, 6
2 Krijgen geld van de bank 5
3 Maak eisandwiches 7
4 Rijden naar het meer 1
5 Bos kiezen Geen
6 Kopen benzine 2
7 Kook de eieren (voor eisandwiches) 5
  1. Begin uw project met een enkele mijlpaal en label het starten.
  2. Vind alle activiteiten in de tabel dat er geen directe voorgangers hebben - ze kunnen allemaal beginnen zodra u uw project te beginnen.

    In dit geval, slechts Activiteit 5 geen directe voorgangers.

  3. Begin uw diagram door het tekenen van de relatie tussen de start van uw project en het begin van de activiteit 5.

    Hoe een Network Diagram maken

    Verbeelden Activity 5 met een doos en teken een pijl om het uit de doos Start.

  4. Vind alle activiteiten die uw eerste activiteit als een onmiddellijke voorganger.

    Activiteiten 2 en 7 hebben Activity 5 als een directe voorganger. Vestigen dozen om deze twee activiteiten vertegenwoordigen, en teken pijlen van Activiteit 5 tot Activiteiten 2 en 7.

  5. Ga op dezelfde wijze met de resterende activiteiten.

    Hoe een Network Diagram maken


    Alleen Activiteit 6 heeft Activity 2 als een directe voorganger.

    Teken een doos om Activiteit 6 vertegenwoordigen en teken een pijl uit Activity 2 tot die doos.

    Alleen Activity 3 heeft Activiteit 7 als een directe voorganger. Dus trek je een doos om Activity 3 vertegenwoordigen, en teken een pijl uit Activiteit 7 tot Activity 3.

    Nu beseffen dat Activiteit 1 heeft zowel Activiteiten 3 en 6 als directe voorgangers. Daarom trek je een doos die Activiteit 1 en teken pijlen uit Activiteiten 3 en 6 tot en met dit vak.

    De rest is vrij eenvoudig. Omdat alleen Activity 4 heeft Activiteit 1 als zijn directe voorganger, trek je een doos die Activity 4 en teken een pijl van activiteit 1 tot Activity 4.

  6. Na het toevoegen van alle activiteiten op het diagram, trek je een doos om Einde te vertegenwoordigen, en teken een pijl uit Activity 4 (de laatste activiteit die u moet invullen) om die doos.

    Hoe een Network Diagram maken


    Voltooide picknick-at-the-lake-netwerk diagram.

    Nu voor een belangrijke-timing gerelateerde vraag. Hoe lang zal u en uw vrienden te nemen om het meer voor uw picknick te krijgen? De bovenste pad (Start, Activiteiten 5, 2, 6, 1, 4, en End) neemt 52 minuten in beslag, en het onderste pad (Start, Activiteiten 5, 7, 3, 1, 4, en End) duurt 57 minuten vervolledigen. Zo zal het 57 minuten vanaf het moment dat u begint te nemen totdat u bij het meer voor uw picknick, en de onderste pad is het kritieke pad.

Projectmanagers project planningen te ontwikkelen door het analyseren van het netwerk diagrammen - een vaardigheid die overweldigend lijken op het eerste. Weten hoe je netwerk diagrammen analyseren vereist een beetje geduld en begrip van het doel van de twee soorten analyses nodig zijn: de voorwaartse pas en de achterwaartse pass.

  • Voorwaartse pas: Bepaalt kritieke paden, niet-kritieke paden, en het vroegste begin en einddatum
  • Terugspeelbal: Bepaalt nieuwste start- en einddata en de slappe tijden

Analyseer netwerk diagrammen met de voorwaartse pas

Uw eerste stap in het analyseren van uw project netwerk diagram is om te beginnen bij het begin en zie hoe snel je de activiteiten langs elk pad kunnen voltooien. Deze start-to-afwerking analyse wordt de voorwaartse pass.

Om u te helpen begrijpen wat een voorwaartse pas is, kunt u een door het diagram hier uit te voeren. Bedenk eerst Activiteiten 1 en 2 op de bovenste pad:

Ontwikkel Project Planningen door het analyseren Network Diagrams


Overweeg het werken aan beide Activiteit 1 of activiteit 3 ​​zodra het project begint.

  • De vroegste u kunt beginnen Activiteit 1 is het moment dat het project begint (het begin van week 1).
  • De vroegste u kunt Activiteit 1 afmaken is het einde van week 5 (voeg Activiteit 1's geschatte duur van vijf weken tot de vroegste starttijd, dat is de start van het project).
  • De vroegste kan beginnen Activity 2 is het begin van week 6 omdat de pijl uit Activiteit 1 is de enige die tot Activity 2.
  • De vroegste kan Activiteit 2 eindigen is het einde van week 6 (voeg Activity 2 geschatte duur van een week zijn vroegste starttijd begin van week 6).
  • De vroegste u kunt beginnen Activity 3 is het moment dat het project begint (het begin van week 1).
  • De vroegste kunt u Activiteit 3 ​​eindigen is het eind van week 1.
  • De vroegste u kunt beginnen Activity 4 is het begin van week 2.
  • De vroegste u kunt Activity 4 eindigen is het einde van week 4.
  • De vroegste u kunt beginnen Activity 5 is het begin van week 6.
  • De vroegste u kunt Activiteit 5 eindigen is het einde van week 7.
  • De vroegste u kunt Activity 2 eindigen is het eind van week 6. Daarom is de vroegst kunt u het hele project af (en bereikt de mijlpaal genoemd End) is het einde van week 7.

Tot nu toe, heb je de volgende informatie over uw project:

  • De lengte van het kritieke pad (de kortste tijd waarin u het project kunt voltooien) is zeven weken. Slechts één kritieke pad brengt zeven weken; het omvat de mijlpaal Start, activiteit 1, Activiteit 5, en de mijlpaal End.
  • Activity 2, Activity 3, en Activity 4 zijn niet op kritieke paden.

Analyseer netwerk diagrammen met de terugspeelbal

In het geval resource conflicten of onverwachte vertragingen te voorkomen dat u van het begin van alle projectactiviteiten het op hun vroegst mogelijke starttijden, wilt u weten hoeveel u de activiteiten kan vertragen langs elk pad en nog afmaken van het project op de vroegst mogelijke datum. Deze afwerking-to-start-analyse wordt de achterwaartse pass.

Je ontdekt uit de voorwaartse pas dat de vroegste datum waarop u kunt de mijlpaal End te bereiken is het einde van week 7. U kunt echter niet de mijlpaal End bereiken totdat je Activiteiten 2 en 5. hebt voltooid Daarom, om uw project af tegen het einde van week 7, de nieuwste je kunt afmaken Activiteiten 2 en 5 is het einde van week 7. Daarom

  • U moet Activiteit 5 beginnen met het begin van week 6 om het af tegen het einde van week 7 (omdat Activity 5's geschatte duur is twee weken).
  • Volgens regel 2, kunt u niet Activiteit 5 gestart totdat u Activiteiten 1 afmaken en 4. Dus, moet je afmaken Activiteiten 1 en 4 aan het einde van week 5.
  • U moet Activity 4 beginnen met het begin van week 3.
  • U moet Activity 3 afmaken voordat je kunt werken aan Activity 4. Daarom moet u Activiteit 3 ​​eindigen aan het einde van week 2.
  • U moet Activity 3 beginnen met het begin van week 2.
  • U moet Activity 2 beginnen met het begin van week 7.
  • U kunt niet werken op Activity 2 tot u Activiteit 1. afmaken Daarom moet u Activiteit 1 eindigen aan het einde van week 6.

U moet Activiteit 1 eindigen aan het einde van week 5 tot Activity 5 beginnen bij het begin van week 6. Maar, aan het werk op Activity 2 beginnen bij het begin van week 7, moet u Activiteit 1 eindigen aan het einde van week 6. So , afwerking Activiteit 1 aan het einde van week 5 voldoet aan beide eisen.

Om de data die u berekenen in de voorwaartse en achterwaartse passes te organiseren, kunt u overwegen het schrijven van de vroegste en laatste startdata en de vroegste en laatste afwerking data aan de bovenkant van elke mijlpaal of activiteit box aan het project netwerk diagram.

Ontwikkel Project Planningen door het analyseren Network Diagrams

Een netwerk diagram met vroegste en laatste start en finish data.

Regelmatig toezicht op uw Projecta € ™ s schema prestaties kunnen vroege aanwijzingen van mogelijke activiteit-coördinatie problemen, resource conflicten en mogelijke kostenoverschrijdingen te bieden. Schema prestaties te monitoren, moet je weten hoe om informatie te verzamelen en te evalueren en hoe u de juistheid ervan te waarborgen.

Uw Projecta € ™ s Work Breakdown Structure (WBS) is een onmiddellijk leverbaar georiënteerde ontleding van het werk dat nodig is om deliverables uw Projecta € ™ s te produceren. Het laagste niveau van detail van elke tak van de WBS is een werkpakket, en elk werkpakket, op zijn beurt, is samengesteld uit activiteiten (stukken van het werk uitgevoerd tijdens het project).

U kunt een activityâ € ™ s schema prestaties te beschrijven, hetzij door op te merken van de data het begon en eindigde of door te beschrijven hoe veel ervan is gedaan.

Als u ervoor kiest om uw Projecta € ™ s schema prestaties te beschrijven met het vaststellen van de status van de afzonderlijke activiteiten, het verzamelen van een of beide van de volgende data items om uw analyses te ondersteunen:

  • De begin- en einddatum voor elke activiteit in uw project
  • De data waarop mijlpalen (zoals contract ondertekend, ontvangen materialen, of milieu-test afgerond) worden bereikt

Wees voorzichtig als u besluit om procent voltooid om de voortgang van een activityâ € ™ s aan te geven gebruiken, want meestal heb je geen duidelijke manier om dit percentage te bepalen.

Evalueer uw Projecta € ™ s status van de planning door het vergelijken van werkelijke activiteit start / einddatum en de werkelijke mijlpaal dateert om hun geplande data:

Hoe te Project-Schedule Prestatie Monitor


Maak een gecombineerde activiteiten en mijlpalen rapport.

Een gecombineerde activiteiten en mijlpalen rapport bevat informatie s van uw projectplan:

  • De activiteit of mijlpaal identificatiecode en de naam
  • De verantwoordelijke voor het waarborgen van de activiteit of mijlpaal optreedt persoon
  • De data waarop de activiteit moet beginnen en eindigen of de mijlpaal moet plaatsvinden

U kunt ook een vooruitgang Gantt-diagram te gebruiken. Je schaduw een passend deel van elke balk om leverbare vooruitgang betekenen. Dit monster grafiek presenteert project prestaties als het einde van week 4 van het project. Volgens de grafiek, de ontwerpfase is afgerond, de ontwikkelingsfase is een week achter op schema, en de testfase is een week voor op schema.

Hoe te Project-Schedule Prestatie Monitor


Maak een vooruitgang Gantt-diagram.

De meest zinvolle manier om vooruitgang te boeken op een component WBS beoordelen is om de Componenta € ™ s tussenliggende deliverables dat youâ € ™ ve tot op heden mee.

Niet iedereen interpreteert een vooruitgang Gantt-diagram op dezelfde manier.

Je moet ook de uitvoering van het schema gegevens te verzamelen, het ontwikkelen van een standaard formaat en het proces voor het opnemen van uw werk prestaties. Standaard formaten en processen verbeteren van de nauwkeurigheid van uw gegevens en minder tijd in beslag nemen. Ik gebruik vaak de gecombineerde activiteiten en mijlpalen rapport formaat.

Overweeg de volgende factoren wanneer u uw activity monitoring plannen:

  • Is de activiteit op een kritieke pad?
  • Is de activiteit op een pad thatâ € ™ s in de buurt van kritiek?
  • Is de activiteit risico hoog?
  • Heeft u al problemen met deze activiteit tegengekomen?
  • Bent u het naderen van de activityâ € ™ s datum geplande oplevering?

Het opnemen van en rapporteren over de voortgang op deze manier heeft een aantal voordelen:

  • Het opnemen van prestaties op het moment dat ze zich voordoen vergroot de kans dat de gegevens juist zijn.
  • De afgesproken indieningsschema vermindert de kans dat Iâ € ™ ll verrassing mensen met onverwachte verzoeken om de voortgang van gegevens.
  • Het hebben van mensen voortdurend herzien hun voorgestelde schema's en noteer hun prestaties verhoogt hun bewustzijn van doelen en vergroot de kans dat theyâ € ™ ll voldoen aan hun verplichtingen.
  • Het doel van het project control is om mensen te stimuleren om te presteren volgens uw plan, niet alleen om gegevens te verzamelen. De meer bewust teamleden zijn van hun werk in relatie tot de totale planning, hoe groter de kans dat theyâ € ™ ll het schema te raken. Als ze dona € ™ t weten of de zorg over de streefdatum, theyâ € ™ re waarschijnlijk om het te raken.

Monitor termijnnalevingsindex minstens een keer per maand. De ervaring leert dat langer wachten doet het volgende:

  • Stelt mensen in staat om focus en toewijding verliezen aan de activiteit en vergroot de kans dat de activiteit will not € ™ t einde op schema
  • Zorgt voor meer tijd voor kleine problemen onopgemerkt blijven, en dus evolueren naar grotere problemen

Wat is er nu nog aangeduid als operations management geëvolueerd van een lange lijn van ontdekkingen, uitvindingen, en revoluties. U vindt het misschien moeilijk te geloven dat er een tijd was dat de producten waren niet in massa geproduceerd en beschikbaar op commando. Als iemand iets wilde, moest ze het te maken of te overtuigen iemand om het te maken voor haar. Gelukkig, de menselijke ontwikkelingen vormige operations management tot wat het nu is.

Logistiek

Aanvangen vóór de Romeinse legioenen, hebben legers altijd "marcheerden op hun buik" en steeds krachtiger methoden om snel grote hoeveelheden voedsel en voorraden waar nodig ontwikkeld. Met dank aan die militaire behoeften, beschavingen over de hele wereld hebben wat er vandaag de dag bekend staat als logistiek. En men zou kunnen zeggen dat de logistiek is de basis van wat bekend is geworden als supply chain management.

Vandaag heeft de Raad van Logistiek Management definieert logistiek als "het proces van planning, uitvoering, en het beheersen van de efficiënte, kosteneffectieve aanvoer en opslag van grondstoffen, in-process inventaris gereed product, en gerelateerde informatie van het punt van oorsprong tot het punt van verbruik ter volgens de klant. "

Arbeidsverdeling

In zijn boek The Wealth of Nations, gepubliceerd in 1776, Adam Smith legden de deugden van de verdeling van arbeid. Tot dit punt, zou één craftsperson alle stappen om een ​​afgewerkte product, vaak een langzaam en kostbaar proces produceren voeren.

Deze beweging weg van ambachtelijke productie van brandstof voorzien van de Industriële Revolutie. Arbeidsverdeling geholpen werknemers worden zeer gespecialiseerde en heeft geleid tot een hogere productiviteit. Dit was de basis waarop Henry Ford bouwde zijn imperium, en de verhoogde productiviteit is wat laat de mensheid toegang tot het brede scala van betaalbare producten en diensten die vandaag beschikbaar zijn.

Verwisselbare onderdelen

Het idee van het gebruik van verwisselbare onderdelen gemaakt van het concept van de lopende band mogelijk. Voorheen kon je niet eens een kapotte machine met een deel van een andere (zelfde) machine te repareren zonder het aanpassen van het onderdeel. Elke machine en de onderdelen waren enigszins verschillend. Nu, konden bedrijven bakken van identieke componenten te plaatsen in de buurt van een assemblagelijn en gebruiken een van hen om het eindproduct te maken als het bewogen door.

Eli Whitney populariseerde dit concept toen hij paste het toe op de productie van musketten in de late jaren 1700 en vroege jaren 1800 voor het Amerikaanse leger.

Wetenschappelijk beheer

Wetenschappelijk beheer is de studie en analyse van processen en workflows. Frederick Winslow Taylor wordt beschouwd als de vader van het wetenschappelijk management, omdat hij zich richtte op de industriële efficiency door het breken van het werk in welbepaalde taken met specifieke toegewezen tijden. Zijn inspanningen werden aangevuld werk van Frank en Lillian Gilbreth, die onderzocht hoe taken moeten worden voltooid om afval in inspanning en beweging te verwijderen. Nu normen kunnen worden ingesteld voor een efficiënte productie.

Massaproductie

De combinatie van logistiek, verdeling van arbeid, en verwisselbare onderdelen in gestandaardiseerde output, Henry Ford begonnen met de massaproductie van de revolutie, toen hij geïmplementeerd de bewegende assemblagelijn in zijn fabriek in Highland Park, Michigan, de Model T auto's te produceren. Massaproductie werd verder bevorderd door verwisselbare onderdelen en het gebruik van gestandaardiseerde meters om de afmetingen en de kwaliteit van die delen snel meten.

Statistische kwaliteitscontrole

Na de Tweede Wereldoorlog werd de consument overspoeld met massa-geproduceerde goederen die ongelooflijk betaalbaar dankzij de massaproductie waren. De goederen waren zo betaalbaar dat consumenten de vaak slordige kwaliteit van het eindproduct kan vergeven. Amerikaanse fabrikanten moesten kwaliteit alleen vanwege internationale concurrentie omarmen, en dus is het resultaat van statistische kwaliteitscontrole.

Walter Shewhart, een Amerikaanse natuurkundige, ingenieur, en statisticus, was de kern van de toepassing van statistische kwaliteitscontrole, de ontwikkeling van het proces controlekaart en de concepten van gewone en bijzondere aanleiding variatie in de vroege jaren 1900.

Lean manufacturing

Lean manufacturing begonnen met de Toyota Motor Company en wordt vaak aangeduid als de Toyota Production System. De revolutie begon toen Kiichiro Toyoda was op zoek naar een manier om zijn failliete onderneming na de Tweede Wereldoorlog op te slaan.

Taiichi Ohno, geïnspireerd door de Amerikaanse supermarkt, nam het idee om frequente aanvulling van kleine partijen van de inventaris aan de productievloer, waardoor just-in-time productie. Shigeo Shingo verder verbeterd lean manufacturing in de jaren 1950 door de ontwikkeling van het idee van snelle omschakeling, waar de apparatuur snel kunnen worden veranderd van de productie van het ene product naar het andere.

Wetenschappelijke projectplanning

De moderne project-planning tools die operations managers gebruiken om te plannen en projecten te beheren oorspronkelijk ontwikkeld uit het werk van verschillende mannen:

  • Frederick Winslow Taylor, in de vroege jaren 1900, produceerde de work breakdown structuur, die een project in afzonderlijke taken scheidt.
  • Henry Gantt, in de jaren 1910, gemaakt wat er bekend komen te staan ​​als het Gantt-diagram, een staafdiagram dat de planning van een project laat zien en helpt bij het ​​identificeren waar de beperkte middelen bestaan.
  • Morgan Walker en James Kelley Jr geïdentificeerd het concept van het kritieke pad, of die activiteiten in een project dat over het algemeen de timing van het project vast te stellen voor de voltooiing, in de jaren 1950.

De grote invloed van deze tools was om een ​​veel grotere mate van controle te introduceren over de voortgang van complexe projecten, sterk verbeteren van het vermogen van de projectmanager om te anticiperen en plannen te maken voor toekomstige ontwikkelingen in plaats van om een ​​crisis te reageren wanneer het heeft plaatsgevonden.

Elektronische uitwisseling van gegevens

Electronic Data Interchange (EDI) is verantwoordelijk voor de overdracht van gegevens van de ene computer naar de andere, waardoor mensen om digitaal te communiceren en het mogelijk maken van e-commerce. Misschien is de eerste bekende gebruik van e-commerce werd in 1910 door een groep bloemisten die de Bloemisten 'Telegraph Levering Association begon te bloeien bestellingen doorgeven door het hele land.

Supply chain management

De elementen die deel uitmaken van wat er vandaag supply chain management wordt genoemd startten met Ford en Toyota. Op zijn vergadering planten, Henry Ford geïntegreerd een reeks van verticaal geïntegreerde leveranciers, en Toyota uitgebreid het management principes om onafhankelijke leveranciers.

Het belang van supply chain management kan niet worden onderschat. De complexiteit van het beheer van een supply chain is sterk toegenomen in de afgelopen decennia, als het aantal leveranciers aan een individuele onderneming is toegenomen en als deze leveranciers zijn geworden wereldwijd verspreid.

Het ontwikkelen van uw project planning is een iteratief proces en degene die je nodig hebt vertrouwd te worden met uw PMP certificering te krijgen. Je zal herhalen de volgende planning processen vele malen voordat je eindigt met een aanvaardbare schema:

  • Identificeren Activiteiten
  • Sequence Activiteiten
  • Schatting Activiteit Resources
  • Schatting Activiteit Durations
  • Ontwikkel Plan

In aanvulling op de planning processen, moet je human resource beschikbaarheid, risico en kosten processen te nemen ook.

Hoewel de planning bij de oprichting van levensvatbare schema significant zal het merendeel van de tijd wordt besteed onderhouden en controleren. Om u te helpen met de ontwikkeling, het beheer en controle, dan kunt u een schema beheersplan te ontwikkelen.

Schema m anagement p lan. De component van het project management plan dat de criteria en de activiteiten voor het ontwikkelen, monitoren en controleren van de project planning vaststelt.

Plan Programma Management: Ingangen

Het project management plan voorziet in de elementen in het kader baseline. De Work Breakdown Structure (WBS) is vooral handig bij het maken van uw agenda, want het identificeert alle deliverables die deel uitmaken van de productomschrijving. Zoals het projectmanagementplan geleidelijk wordt uitgewerkt, zal het ook het budget, informatie over risico's, en de human resource management plan te worden vastgesteld. Het charter omvat de high-level mijlpalen voor het project.

Enterprise omgevingsfactoren (EEFs) die invloed hebben op hoe een organisatie ontwikkelt en beheert de planning zijn de bedrijfscultuur, resource vaardigheden, en de beschikbare software. Bijvoorbeeld, Alpha Company niet over een volwassen project management praktijk, in plaats daarvan een beroep op de middelen die aan projecten in deeltijd en als beschikbare werken. Alpha Company ontwikkelt schema's in een spreadsheet of in een tabel. De nadruk ligt op de operationele uitdagingen in plaats van behoeften project.

Contrast Alphaâ € ™ s aanpak met Theta Company, die een robuust project management praktijk heeft. Medewerkers Theta Company wijden sommige of alle van hun tijd aan het werk te projecteren. De teamleden hebben een bekendheid en begrip van de planning, kunt maken en lezen van een schema dat werd ontwikkeld in scheduling software, en schatten hun werk en de duur veel nauwkeuriger.

Theta Company maakt gebruik van organisatorische proces activa, zoals informatie van eerdere projecten, lessen die zijn geleerd, voorafgaande schattingen en schema's, en informatie over de risico gebeurtenissen die gematerialiseerd.

Plan Programma Management: Hulpmiddelen en technieken

De drie technieken die worden gebruikt om het schema beheersplan te ontwikkelen integreren goed: het oordeel van deskundigen, analytische technieken, en vergaderingen. Middelen met expertise op het vakgebied, schatten, en het plannen gereedschappen ontmoeten en discussiëren over de verschillende mogelijkheden voor het ontwikkelen van een schema. Onderwerpen op de vergadering kunnen bestaan

  • Of het kritieke pad methodologie, kritische keten methodologie, agile methodiek, of een combinatie van de drie is de beste aanpak voor het project
  • Welke deliverables duur moet worden geschat met behulp van een analoge benadering, een parametrische benadering, of drie-punts schatten; en ook wat de duur bereik en het vertrouwen niveaus moet worden voor schattingen
  • Of het project management software moet worden gebruikt, alsmede de mate van gedetailleerdheid van de planning moet blijken

Plan Programma Management: Uitgangen

Het schema beheersplan is de enige output van dit proces. Het schema beheersplan kan op hoog niveau met slechts een paar alinea's zijn. Of het plan kan heel gedetailleerd, met daarin het volgende:

  • Scheduling software
  • Scheduling methodologie
  • Niveaus van nauwkeurigheid vereist bij verschillende levensfasen
  • Controle drempels voor preventieve en corrigerende maatregelen
  • Richtlijnen voor het vastleggen en gebruiken van reserve voor onvoorziene uitgaven
  • Meetmethoden voor het opnemen vooruitgang
  • Schattingsmethodes
  • Schema rapportformaten

Hoewel de meeste noemen de output van deze processen een planning, scheduling goeroes verwijzen naar het als een schema model. En theyâ € ™ re gelijk! Het schema is slechts een voorbeeld van wat er kan gebeuren als alle aannames in het schema van gegevens (zoals activiteiten, sequenties, duur, en middelen) correct zijn.

Vanuit de purist perspectief, wordt de informatie over het project in een instrument (scheduling software) ingevoerd. Dit wordt gecombineerd met een scheduling methode (zoals kritisch pad of kritische keten) om het schema model te ontwikkelen. De uitgang kan in de vorm van een staafdiagram of een netwerk diagram met data of andere presentaties die behoefte voldoet.

Als je door een project voor PMP Certification Exam doeleinden, zal je waarschijnlijk moeten manieren vinden om sommige delen van het schema te comprimeren, omdat andere delen duurde langer dan verwacht te vinden. De twee belangrijkste soorten schema compressie worden crashen en snel volgen.

Crashen

Crashing zoekt naar kosten / schema trade-offs. Met andere woorden, youâ € ™ re op zoek naar manieren om het schema te verkorten door het toepassen van meer middelen of door het uitgeven van meer. De bedoeling is om de meest schema compressie voor de minste hoeveelheid geld te krijgen. Enkele veel voorkomende manieren om dit te bereiken zijn onder andere

  • Het binnenhalen van meer middelen
  • Overuren
  • Betalen om deliverables versnellen

U wilt alleen die activiteiten crashen op het kritieke pad omdat thatâ € ™ s het pad dat de duur van het project drijft. Hier is een voorbeeld van hoe je crashen activiteiten zou evalueren op het kritieke pad.

Stel je hebt een netwerk pad met vijf activiteiten op het: Activiteit A, Activiteit B, en ga zo maar door. De duur en de voorganger informatie in Tabel 3-2 zijn gegeven aan u, en u kunt ervan uitgaan deze informatie juist is.

Taak Duur Voorganger
Een 4 Geen
B 6 Geen
C 3 Een
D 1 B
E 2 C, D

Je hebt ook de volgende informatie over de kosten voor elke activiteit crashen.

  • Taak A kost $ 1.000.
  • Taak E kost $ 1.500.
  • Taak B is drie keer zo duur als Task A.
  • Taak C kost $ 2400.
  • Taak D kost twee keer zoveel als Task A.
  • Crashen Taak A en sla 1 dag, zal het 50% meer kosten. Het kan niet worden crashte meer dan 1 dag.
  • Taak B crashen, zal het $ 300 meer per dag kost, en het kan worden crashte tot 2 dagen.
  • Taak C kan worden crashte door 1 dag voor een prijs van $ 600.
  • Taak D kan worden crashte door 1 dag voor een prijs van $ 500.
  • Taak E kan niet worden neergestort.

Als je erover nadenkt, kun je waarschijnlijk erachter te komen hoe dit op te lossen op uw eigen. Toch Hereâ € ™ sa zes-stap-methode op te lossen dit soort problemen:

  1. Maak een tabel met de reguliere duur en crash duur toont, en de reguliere kosten en de crash kosten voor elke activiteit. Dan onder andere een column dat de kosten crash per dag laat zien.

    Taak Regelmatig
    Duur
    Botsing
    Duur
    Regelmatig
    Kosten
    Botsing
    Kosten
    Kosten
    Per Dag
    Een 4 3 1000 1500 500
    B 6 5/4 3000 3300/3600 300
    C 3 2 2400 3000 600
    D 2 1 2000 2500 500
    E 2 2 1500 n / a n / a

    Door te kijken naar de tabel kunt u zien dat de minst dure activiteit te crashen is Activiteit B, en je kan crashen af ​​dat door een 1 dag of 2 dagen.

  2. Teken een netwerk diagram dat overeenkomt met het netwerk informatie kregen.

    Wat u moet weten over Schedule-compressie voor de PMP Certification Exam

  3. Vul in de reguliere en crash looptijden en de regelmatige en crash kosten.

    Wat u moet weten over Schedule-compressie voor de PMP Certification Exam

  4. Voeg de looptijden voor elk pad en bepaal het kritieke pad.

    Het kritieke pad in dit voorbeeld is BDE, met een looptijd van 10 dagen.

  5. Begin met het crashen van de minst dure activiteit op het kritieke pad tot je een nieuwe kritieke pad.

    In dit voorbeeld kunt u Activiteit B crash voor $ 300 voor 1 dag. Dan beide paden zijn 9 dagen.

  6. Herhaal dit proces totdat u de duur die u nodig hebt te bereiken, of totdat u can not € ™ t crashen meer.

    Voor dit voorbeeld, kunt u het netwerk crashen omlaag tot 7 dagen voor een totale meerprijs van $ 2200.

De samenvatting van dit voorbeeld is dat de reguliere looptijd is 10 dagen, en de reguliere kosten is $ 9900. De volledig gecrasht duur is 7 dagen, en de kosten is $ 12.100.

Je zou dit soort vragen in het onderdeel Planning of de sectie Besturing zien. In beide gevallen, youâ € ™ re op zoek naar de meest hoeveelheid tijd te winnen voor de minste hoeveelheid van de kosten.

Fast-tracking-

Fast-tracking-verkort het schema door overlappende activiteiten die normaal in volgorde zijn uitgevoerd. Een manier om dit te doen is door het veranderen van het netwerk logica aanpassen van uw leads en lags en een activiteit afwerking-to-start (FS) veranderen naar een FS met een voorsprong of om een ​​start-to-start (SS) met enige vertraging.

Snel volgen kan het risico verhogen op het project en kunnen rework noodzakelijk. Zorg ervoor dat je de echte relatie tussen de activiteiten als je fast-track begrijpen!

De evaluatie en herziening programma techniek (PERT) is een project management systeem dat een dynamische stroomschema van onderling gerelateerde processen lijkt. Het wordt gebruikt om gediversifieerd project elementen en hun invloed op de kosten, tijd en elkaar te coördineren. Deze techniek zorgt voor een meer adaptieve overzicht van deze dynamische elementen dan de traditionele statische project grafieken en tijdlijnen. Oorspronkelijk ontwikkeld voor grootschalige militair-industriële projecten, is de evaluatie en herziening programma toegepaste techniek in grote en kleinschalige organisaties die de coördinatie van middelen, teams, kosten en termijnen om dedicated resultaten te bereiken vereisen.

Een PERT grafiek geeft een overzicht van een ontwikkelingsproject proces. In de praktijk, de uitvoering van werkzaamheden is afhankelijk van lopende eisen van het project, het team besluiten en andere externe beperkingen. De primaire taak bij het ontwikkelen van een PERT plan wordt het bepalen van de kritische activiteiten waarop alle andere activiteiten afhankelijk zijn. Dit wordt soms aangeduid als de kritieke pad methode (CPM).

De grafiek zelf bestaat uit drie belangrijke elementen - knooppunten, pijlen en paden - samengebracht in verschillende boom formaties. De knooppunten bepalen wat de belangrijkste elementen van het project, zoals een departementale beoordeling, een onderzoek en ontwikkeling proef of de publieke lancering van een nieuw product. Deze knooppunten zijn verbonden met pijlen, en de pijlen bepalen de opeenvolging van stadia die een project gaan. Sommige nodes hebben meerdere pijlen afhankelijk van de resultaten daarvan, met of / of beslissingen of eventueel gelijktijdige activiteiten. Het voordeel is dat de waarnemer onmiddellijk kan zien welke projectelementen zullen door werkwijzen een gegeven knooppunt wordt beïnvloed.

Het pad van een project is niet noodzakelijk lineair of statisch, zoals men zou kunnen vinden in de nette verticale balken van een Gantt-diagram. Een ketting is zo sterk als zijn zwakste schakel, dus een grafiek met behulp van de programma-evaluatie en herziening techniek is alleen zo tijdig zijn langste pad. Dit pad is de minimale termijn voor de voltooiing van een project; als zodanig het kritieke pad genoemd. Dit pad zal het gebied van de meeste zorg voor een project manager omgaan met onvoorziene vertragingen en onverwachte kosten.

In het algemeen PERT grafiek toont sequenties van processen die gelijktijdig optreden of zou kunnen afhangen van de voltooiing van een eerdere opdracht. Door duidelijke beoordeling van deze knooppunten, kan een manager beter te herkennen potentiële probleemgebieden en processen het meest waarschijnlijk "slippen" te introduceren in zelfs zeer complexe projecten. Door het vergelijken van paden van minder belang aan het kritieke pad, kunnen managers niet alleen duidelijke mijlpalen en deadlines, maar ook delen van "slappe", die meer speelruimte veroorloven identificeren.

Door projectmanagers te dwingen om goed begrip van de kritische elementen in een project afhankelijkheidsrelaties oprichten en toezicht houden tussen knooppunten, de evaluatie en herziening programma techniek zorgt voor een duidelijker begrip van een complex project. Het zou kunnen leiden tot een grotere team coördinatie, meer efficiënte communicatie-activiteiten en effectiever proces of doel evaluatie. Computers helpen bij de analyse van complexe plannen. Gezien duidelijke start / finish tijden en doelen, proces dat ze bekende elementen met behulp van algoritmen om de output van de meest grondige prognose mogelijk.

Gezien de complexiteit en dynamiek van PERT planning, wellicht de beste resultaten optreden met bewezen industriële methoden waar processen en verwachtingen alom bekend zijn. Onvoorziene omstandigheden of problemen, scope creep en vlinder effecten blikjes soms maken korte metten met elke goed aangelegd plan, echter. Een goed voorbereide project manager kan de programma-evaluatie en herziening techniek te gebruiken om niet alleen een enorme hoeveelheid elementen coördineren maar ook om de meest waarschijnlijke gebieden van het risico met het oog op een succesvol projectresultaat te produceren een minimum te beperken.

De kritieke pad methode (CPM) is een manier om te breken complexe projecten in lijsten van activiteiten, en het bepalen van die kritisch zijn voor het houden van een project op schema zijn. Ontwikkeld in de jaren 1950, werd deze methode gebruikt voor gecompliceerd overheid en de particuliere sector programma's die liepen achter op schema voor onbepaalde redenen. Een kritieke pad gedefinieerd door de werkwijze een reeks gebeurtenissen, genaamd activiteiten, die in de juiste volgorde en tijd worden voltooid.

Constructie of andere projecten kunnen duizenden afzonderlijke activiteiten die plaatsvinden voordat een klus is geklaard bevatten. Tekeningen worden gemaakt, een bouwplaats moet worden voorbereid, en vele andere evenementen moet later nog voordat de bouw begint. Tijdens de bouw, moet stichtingen en gebouw kader worden afgerond voordat het interieur werk kan beginnen. Sommige activiteiten kunnen op hetzelfde moment, maar moet wachten tot eerdere activiteiten zijn voltooid. Al deze aannames worden in het kritieke pad methode.

Berekeningen van kritieke pad timing kan manueel gebeuren, maar kan heel moeilijk vanwege de vele interacties van activiteiten. Een eenvoudiger manier om een ​​CPM maken is met behulp van een computer spreadsheet programma. Sinds het einde van de 20e eeuw, heeft commerciële software bestond dat het kritieke pad methode resultaten van handmatig ingevoerde activiteit informatie zal creëren.

Het ontwikkelen van een CPM rapport vereist het gebruik van aannames, omdat een project meestal niet gestart wanneer het rapport wordt gemaakt. Een project manager of programmeur begint het proces door een opsomming van alle bekende activiteiten van start tot finish. Activiteiten worden gegeven beperkingen indien aanwezig, die een vroegste datum van de kalender een activiteit kan beginnen, of de laatste datum kan afmaken kan zijn. Deze datum beperkingen te houden activiteiten van bewegen in het model, en de beperkte activiteiten zijn vaak onderdeel van het kritieke pad.

Samen met eventuele vaste kalender beperkingen, moeten alle activiteiten worden gegeven een geschatte duur, of de dagen of weken nodig om te voltooien. Een activiteit kan een lange duur hebben, zoals het ophangen van de bouw van staal of afwerking het interieur, dat kan leiden tot het kritieke pad te worden beïnvloed. Software programma's beschikbaar voor het kritieke pad methode modellering zal tonen wanneer een activiteit heeft uitgebreid verleden een geschatte tijd. Activiteit looptijden kan ook invloed hebben op het kritieke pad als ze langer dan een geschatte project de tijd het toelaat nemen. Deze resultaten zijn samengevat in de software wanneer dat alle gegevens zijn opgenomen.

Een andere functie van het kritieke pad methode software is het bepalen van de manier waarop mensen worden gebruikt. Elke activiteit kan een bron, een persoon of groep, toegewezen om het te hebben. Een activiteit omvat doorgaans de naam van de bron en hoeveel van hun tijd als een percentage is nodig voor de activiteit. Rapporten kunnen tonen wanneer een resource is meer nodig dan ze beschikbaar zijn; bijvoorbeeld medewerkers die nodig zijn voor 150% van de toegewezen tijd. Deze beperkingen staan ​​projectmanagers om middelen te verschuiven als dat nodig is onder- of overmatig gebruik van het personeel tijdens een project te voorkomen.

Complexe projecten kunnen kostenramingen opgenomen in het CPM rapport hebben. Activiteiten kunnen worden opgenomen met een geschatte kosten aan te vullen, en de eventuele extra kosten als de activiteit wordt vertraagd of zich uitstrekt tot voorbij de vervaldatum. Veranderingen in het kritieke pad waardoor vertragingen of project extensies zal een zichtbaar effect op de totale kosten van het project te hebben.

Commercieel CPM software is vaak nuttig omdat het gemakkelijk veranderingen in het kritieke pad voor realtime activiteitsgegevens kunnen tonen. Wanneer een activiteit veranderingen op datum of duur, een project manager kan invoeren veranderingen in het project schema en meteen zien effecten op de totale project en het kritieke pad schema's, resources en kosten. Een kritieke pad methode zal de meest accurate resultaten te bieden door regelmatig het invoeren van gegevens voor een project als het blijft, en het veranderen van de activiteit data en duur van de werkelijke data en doorlooptijden.

Nadat u de kans dat een bijzonder risico van het project dat je het beheer zal worden geconfronteerd, moet u de omvang van de gevolgen en de gevolgen die kunnen voortvloeien bepalen. Die omvang een directe invloed op hoe u ervoor kiest om te gaan met de risico's. Bepaal het specifieke effect dat elk risico kan hebben op het product, planning en resource prestaties van uw project. Bij de evaluatie van deze effecten, doet u het volgende:

  • Denk aan het effect van een risico van de totale project in plaats van op slechts een deel ervan. Het nemen van een week langer dan je van plan om een activiteit te voltooien kan ertoe leiden dat u tussentijdse mijlpalen missen (en de oorzaak van het personeel te wachten op het resultaat van die activiteit te zitten inactief). Echter, het effect op het project is nog groter als de vertraagde activiteit is op het kritieke pad van je project, wat betekent dat de wekenlange vertraging op die ene activiteit veroorzaakt ook een wekenlange vertraging voor uw hele project.
  • Beschouw het gecombineerde effect van de daaraan verbonden risico's. De kans dat uw schema zal glijden is groter als er drie activiteiten op hetzelfde kritieke pad hebben een aanzienlijk risico van vertraging in plaats van slechts één.

Zorg ervoor dat u de risico's en de bijbehorende consequenties te beschrijven zo specifiek mogelijk. Stel bijvoorbeeld dat een belangrijk stuk van de apparatuur die u besteld voor uw project kan later aankomen dan verwacht. U kunt dat risico omschrijven als de levering te laat kunnen zijn, of als de levering kan worden uitgesteld met twee weken. Gewoon waarin staat dat de levering te laat kan zijn geeft je niet genoeg informatie om de waarschijnlijke gevolgen van die vertraging te beoordelen op het totale project . Het maakt ook het schatten van de waarschijnlijkheid van optreden van dit risico moeilijker. Heb je het over een vertraging van een dag? Een maand? Waarin staat dat de levering kan worden vertraagd door twee weken kunt u nauwkeuriger bepalen van de waarschijnlijke gevolgen van de vertraging zal hebben op de algehele planning en middelen. Ook kunt u om te beslissen hoeveel u bereid bent te besteden aan die vertraging te voorkomen zijn.

U kunt een verscheidenheid van formele technieken gebruiken om uw risico-inschatting en evaluatie, met inbegrip van de volgende ondersteuning:

  • Besluit bomen: Deze diagrammen illustreren verschillende situaties die zich kunnen voordoen als uw project zich ontvouwt, de vermoedelijke aanwezigheid elke situatie's, en de gevolgen van die gebeurtenis aan uw project.

    Deze eenvoudige beslisboom helpt bij het bepalen van welke van de twee leveranciers om een ​​stuk van de apparatuur te kopen. Beide leveranciers hebben voorgesteld een prijs van $ 50.000 als de apparatuur wordt geleverd op de afgesproken op datum. Beide leveranciers hebben ook voorgesteld die zij ontvangen een stimulans voor het leveren van de vroege en absorberen een boete voor het leveren laat, maar de bedragen van de prikkels en sancties verschillen

    Hoe risico Gevolgen Schat


    Deze beslisboom geeft de waarschijnlijkheid dat elke leverancier van de apparatuur laat respectievelijk, zullen snel, op tijd, en, en de daaruit voortvloeiende prijs die u betaalt in elk geval.

    Vermenigvuldigen de basisprijs plus de prestaties stimulans voor vroege levering door de kans op vroege levering levert de verwachte waarde van de prijs die u betaalt indien de levering is vroeg. U kunt de totale verwachte prijzen voor verkopers A en B te berekenen door de som van de verwachte prijzen als elk is vroeg, op tijd, en laat, respectievelijk.

    Deze analyse suggereert dat u kunt verwachten om Vendor betalen A $ 45,000 en hebben een 70 procent kans dat hij op tijd of te vroeg zult leveren. U kunt verwachten om Vendor B betaalt $ 56.000 en hebben een 70 procent kans dat hij op tijd of te vroeg zult leveren. Zodat je kunt zien dat Vendor A is de betere keuze!

  • Risico-assessment vragenlijsten: Deze data-verzameling instrumenten formele ontlokken deskundig oordeel over de waarschijnlijkheid van verschillende situaties voordoen en de bijbehorende effecten.
  • Geautomatiseerde effectbeoordelingen: Deze geautomatiseerde spreadsheets overwegen - in combinatie - de kans dat verschillende situaties zullen voordoen en de gevolgen als ze het doen.

Om een ​​effectief project manager te zijn, moet je leren om te delegeren - dat wil zeggen, krijgen de hulp en steun van de teamleden van je project. Weten waarom je delegeren kunt u bepalen welke taken aan anderen om te draaien. U delegeren bevoegdheid om vier redenen:

  • Om jezelf vrij te maken voor andere taken te doen
  • Te hebben de meest gekwalificeerde persoon om beslissingen te nemen
  • Om perspectief een ander gekwalificeerd persoon op een probleem te krijgen
  • Om het vermogen van een andere persoon om aanvullende opdrachten zorgvuldig en met succes te behandelen ontwikkelen

Hoewel de potentiële voordelen van delegerende aanzienlijk kunnen zijn, niet elke taak kan of moet worden gedelegeerd. Neem de volgende richtlijnen bij het bepalen welke taken geschikte kandidaten voor de delegatie zijn:

  • Zelf toewijzen aan de taken die u het beste doen: Stel, je bent de beste advocaat in de stad en er is meer vraag naar uw diensten tegen een vergoeding van $ 500 per uur dan u kunt ontmoeten. Veronderstel ook dat je zo snel tweemaal kunt typen als de volgende snelste typiste in de stad, die kosten $ 200 per uur. Mocht u al uw eigen juridische slips typen?

    Het antwoord is nee. Als je een uur te typen besteden, zou je bespaart de $ 400 die u zou hebben om de typiste (die twee uur tegen een kostprijs van $ 200 per uur zou nodig hebben om hetzelfde werk te doen) te betalen. Echter, als je het zelfde een uur besteden het verlenen van juridische diensten, zou je verdient $ 500, wat zou toelaten om de typiste betalen $ 400 voor het werk en hebben nog $ 100 over.

  • Indien mogelijk, toewijzen jezelf om taken die niet op het kritieke pad van een project: Een vertraging op elke activiteit op het kritieke pad van een project verlegt de vermoedelijke datum voor afronding van het project. Daarom, wanneer u moet stoppen met het werken aan een taak die op het kritieke pad van uw project te gaan met problemen op een andere taak, je meteen het hele project vertragen.
  • Laat andere mensen om te werken aan een taak die u niet duidelijk kan omschrijven niet toewijzen: De tijd die je bespaart door niet te werken aan de taak is meer dan gecompenseerd door de tijd die je besteedt aan het beantwoorden van vragen en voortdurend het omleiden van de persoon aan wie je hebt toegewezen de onduidelijke taak.

Delegatie hoeft niet een alles-of-niets-propositie, waar u ofwel alle beslissingen zelf of je terug te trekken uit de situatie volledig te zijn. Beschouw de volgende zes graden van de delegatie, die elk bouwt voort op en strekt degenen die daarvoor komen:

  • Stap in de kennis: Verkrijg de feiten en breng ze naar mij voor verdere actie.
  • Toon me de weg te gaan: Ontwikkelen alternatieve maatregelen te nemen op basis van de feiten die je hebt gevonden.
  • Ga als ik zeg dus: Wees bereid om één of meer van de acties die u hebt voorgesteld, maar doe niets totdat ik het zeg.
  • Gaan tenzij ik zeg nee: Vertel me wat je voorstellen te doen en wanneer, en neem uw ​​aanbevolen acties, tenzij ik je vertellen anders.
  • Hoe ging het: Analyseer de situatie, een cursus van actie te ontwikkelen, actie ondernemen, en laat mij de resultaten weten.
  • Gewoon gaan: Hier is een situatie; behandelen.

Elk niveau van de delegatie brengt een zekere mate van onafhankelijke autoriteit.

U kunt gezag te delegeren, maar je kunt alleen de verantwoordelijkheid delen. U kunt uw beslissingsbevoegdheid volledig over te dragen aan iemand anders, zodat ze de beslissingen zonder betrokkenheid of goedkeuring van die u kunt maken. Echter, wanneer een andere persoon instemt met een verantwoordelijkheid van jou aannemen, je bent nog steeds verplicht om ervoor te zorgen dat ze de gewenste resultaten behaalt.

Om een ​​project te beheren en te houden op het goede spoor, moet je nauwkeurig activiteit duur schattingen produceren tijdens het planningsproces. In aanvulling op het waarborgen van correcte en volledige gegevens, het volgende doen om de kwaliteit van uw duur schattingen te verbeteren:

  • Bepaal uw activiteiten duidelijk. Minimaliseer het gebruik van technisch jargon, en beschrijven van werkprocessen volledig.
  • Splits uw activiteiten tot uw laagste niveau activiteit schattingen zijn twee weken of minder.
  • Definieer activiteit start en eindpunt duidelijk.
  • Betrek de mensen die een activiteit zal uitvoeren bij het ​​schatten van de duur ervan.
  • Minimaliseer het gebruik van fudge factoren. Een fudge factor is een hoeveelheid tijd die u aan uw beste schatting van de duur "gewoon veilig te zijn." Automatisch schatten uw uiteindelijke tijdsduur schattingen tot 50 procent groter is dan uw eerste Ones is een voorbeeld.

    Knoeifactoren compromis uw project planning om de volgende redenen:

    • Werk heeft de neiging om uit te breiden naar de toegewezen tijd te vullen. Als u in staat om een ​​activiteit te eindigen in de twee weken, maar gebruik maken van een 50-procent fudge factor om een ​​duur van drie weken aan te geven bent, de kans dat je zult eindigen in minder dan drie weken is bijna nul.
    • Mensen gebruiken fudge factoren om te voorkomen dat het bestuderen van de activiteiten in voldoende diepte; als gevolg daarvan kunnen ze niet ontwikkelen levensvatbaar prestatiestrategieën.
    • Teamleden en andere project publiek te verliezen vertrouwen in de nauwkeurigheid van uw plan en de haalbaarheid, omdat ze weten dat je aan het spelen bent met getallen in plaats van te denken activiteiten door in detail.

Maakt niet uit hoe hard je ook probeert, het schatten van de duur nauwkeurig kan worden naast onmogelijk voor een aantal activiteiten. Bijvoorbeeld, moet u wellicht een uitzonderlijk moeilijke tijd komen met nauwkeurige duur ramingen voor activiteiten die je nog niet eerder hebt gedaan, activiteiten die je gaat uitvoeren in de toekomst, en activiteiten met een geschiedenis van onvoorspelbaarheid.

In deze gevallen,

  • Maak de beste schatting kunt u door het volgen van de aanpak en de richtlijnen in dit gedeelte.
  • Monitor activiteiten nauw als uw project ontvouwt om details die uw initiële schatting van invloed kunnen identificeren.
  • Weerspiegelen eventuele wijzigingen in uw project planning, zodra u zich bewust van hen geworden.

In situaties waarin u een activiteit al vele malen eerder heb uitgevoerd en hebben historische gegevens over hoe lang het duurde elke keer, kunt u in staat in te schatten met vertrouwen hoe lang de activiteit de volgende keer dat u het uit te voeren zal nemen. In minder bepaalde situaties echter, kunt u ervoor kiezen om de duur van de activiteit als een willekeurige variabele met een bereik van waarden met verschillende waarschijnlijkheden kunnen hebben overwegen.

Als slechts een klein aantal activiteiten in uw netwerk zijn onzeker, je kan hun duur slappe tijden als voorheen toekennen gelijk aan de verwachte waarden te zijn en het bepalen van het kritieke pad, vroegste en laatste start en finish tijden, en. Echter, als alle activiteiten op uw netwerk zijn onzeker, kunt u ervoor kiezen om drie keer schattingen voor elke activiteit te ontwikkelen. In dit geval kan de eigenschappen van de beta-verdeling om de kans dat de lengte van het kritieke pad binnen gespecificeerde bereik aan weerszijden van de verwachte waarde daalt bepalen.

Iedereen maakt fouten, vooral als net beginnen in een nieuwe baan of activiteit. Er zijn bepaalde fouten die rookie operations managers hebben de neiging om te maken. Niet al te slecht voelen als je ze allemaal hebt gemaakt; zelfs ervaren operations managers soms te maken, ook. Maar als je nog niet hebt gleed omhoog op deze misstappen, alleen weten over hen vergroot uw kansen om deze te vermijden.

Beginnend een verbetering reis zonder een kaart

Misschien is de meest voorkomende fout die zelfs ervaren operations managers maken is niet het documenteren van hun bestaande processen. In een proces-verbeterproject, weten waar je beginnen vanaf is essentieel. Hoe weet u of u een verbetering gemaakt als je niet weet waar je begonnen? Hoewel deze eerste documentatie wordt vaak beschouwd als een verspilling van tijd, het documenteren van het huidige proces onthult waar in het proces bestaan ​​brandhaarden.

Draaien zonder metrics

Zorg ervoor dat u de prestaties van de activiteiten in het proces te meten. Deze statistieken moeten kwantitatieve, relevant en vrij gemakkelijk te verkrijgen zijn. U wilt verschillende metingen, inclusief deze grondbeginselen te nemen:

  • Hoe lang elke operatie duurt tot haar taak te voltooien
  • De tijd die nodig is voor het ene product door het proces om van start tot finish
  • Hoeveel werk elke activiteit kan voltooien in een bepaalde periode
  • Hoeveelheid van de inventaris in het proces
  • Mate van consistentie van een operatie in
  • Hoe goed een product voldoet aan de normen

Het creëren van al te ingewikkelde processen

Eenvoudig is altijd beter als het gaat om het ontwerpen van processen, dus vermijd de verleiding om al te complexe processen te ontwikkelen. Een gemeenschappelijke wat er gebeurt in gevestigde werkwijzen is dat stappen en activiteiten worden toegevoegd, vaak als work-around voor een gebroken operatie en deze stappen een permanent deel van het proces, wat de complexiteit.

Bij het documenteren en analyseren van een proces, op de uitkijk voor de uitspraak: "Wel, we hebben gewoon altijd gedaan het op deze manier." De kans is groot dat je sterk kan vereenvoudigen een proces dat is gerelateerd aan een dergelijke verklaring. Ook kijken naar de processen die niemand volledig kan beschrijven. Deze processen zijn vaak te complex voor de taak die ze moeten volbrengen.

Ontbreekt de echte bottleneck

Als je niet goed analyseren van een proces, zult u waarschijnlijk misidentificeren de bottleneck. Het knelpunt is dat de bron die de productie van het proces beperkt en is de bron met de kleinste capaciteit. Als u de bottleneck misidentificeren, zult u tijd en geld toe te voegen capaciteit om iets dat eigenlijk niet is het beperken van uw productie in de eerste plaats te verspillen.

Er wordt vaak gedacht dat de bottleneck is de duurste en grootste stuk van apparatuur in het systeem en ten onrechte de capaciteit toe te voegen. Zorg ervoor dat u zorgvuldig analyseren van het proces, zodat u niet bezwijken voor deze foutieve veronderstelling.

Managen op basis van gebruik

Veel managers denken ten onrechte dat hun middelen continu moet werken. Niets is verder van de waarheid, en deze mentaliteit alleen bijdraagt ​​aan de kwantiteit van het werk-in-process inventaris. De enige bron die moet werken 100 procent van de tijd is de bottleneck, en dat alleen wanneer de vraag naar het bestaat.

De nadruk op het gebruik van de bottleneck is belangrijk, maar voor de andere stappen in een proces, je wilt concentreren op het elimineren van afval en het verbeteren van de kwaliteit om operaties algemeen te verbeteren.

Niet standaardiseren

Standaardiseren processen belangrijk minder ingewikkeld en simpele altijd beter. Standaardisatie is vooral belangrijk wanneer meer dan één installatie produceert hetzelfde product. Kun je je voorstellen wat de impact op de kwaliteit zou kunnen zijn als iedere McDonald's franchise gebruikt een ander proces om een ​​cheeseburger te assembleren en te bereiden frietjes? Standaardisatie kan een bedrijf op een consistente kwaliteit te produceren in zowel producten en diensten.

Automatiseren slechte processen

Als een proces niet werkt zoals gewenst, kan aannemen dat automatiseren kan leiden tot verbetering. Maar een geautomatiseerd slecht proces is nog steeds een slecht proces, ongeacht hoeveel automatisering u implementeren.

Veel bedrijven maken gebruik van enterprise management systemen te integreren en beheren van hun processen. Maar deze systemen zijn duur en tijdrovend om te implementeren en te onderhouden, en ze zijn zo goed als de onderliggende processen. Tot een bedrijf zijn defecte processen kan repareren, kan deze dure systemen niet veel hulp.

Misdefining kwaliteit

Kwaliteit is wat de klant zegt dat het is! Wanneer werking managers en bedrijfsleiders vergeet dit feit, dat ze tijd en geld te verspillen aan het verbeteren van aspecten van het product of de dienst die niet belangrijk in termen van winstgevendheid of klanttevredenheid kunnen zijn.

Met andere woorden, alleen maar omdat een output voldoet ondernemingsdoelstelling kwaliteitsmetingen betekent niet dat klanten ervaren het als een kwaliteitsproduct.

Een andere fout te voorkomen is de veronderstelling dat de definitie van kwaliteit hetzelfde blijft in de tijd. Klant wensen en smaken veranderen voortdurend, en bedrijven moeten zich aanpassen aan deze verschuiving eisen te voldoen.

Geen compromis kwaliteit schema of druk op de kosten te voldoen, omdat dit kan leiden tot ontevreden klanten en gebreken van producten die op hun beurt kunnen leiden tot recalls, rechtszaken, en een beschadigde reputatie. Kwaliteit mislukkingen kunnen bedrijven zetten van het bedrijfsleven.

Niet genoeg projectplanning upfront

Hier zijn een aantal belangrijke beginnersfouten die verband houden met projectbeheer:

  • Inadequate planning vooraf
  • Met behulp van een schatting voor timing en kosten in plaats van aanbod van schattingen die variabiliteit herkennen
  • Niet goed identificeren van de kritieke pad

Het kritieke pad, net als een knelpunt, is dat pad van de activiteiten die de timing van het project bepaalt. Niet in slagen om het kritieke pad te identificeren leidt projectmanagers om zich te concentreren op de verkeerde activiteiten op het verkeerde tijdstippen. Een goede planning vooraf kan helpen deze fout te elimineren.

Niet gericht op de klant

Vergeet nooit dat de klant altijd gelijk. Operations managers vergeten vaak de eindklant - de persoon die uiteindelijk koopt het product of de dienst. In plaats daarvan, wat OMs richten op interne prestatiecijfers dat er geen gevolg aan de klant te hebben. Logeren gericht op wat de klant eigenlijk wil vereist een nauwe band tussen operaties en andere afdelingen, zoals productontwikkeling en marketing.

De en controleren van de Project domein is één van de vijf prestaties domeinen gedekt op het PMP (Project Management Professional) certificatie-examen. Van de 200 vragen over de PMP-examen, het en controleren van de Project domeinrekeningen voor 25%. Zes taken worden geassocieerd met dit gebied alsmede 12 vakbekwame onderwerpen.

De zes taken in verband met en controleren van de Project weergegeven in de onderstaande tabel:

Taak 1 Prestaties van het project te meten met behulp van de juiste tools en technieken, om te identificeren en te kwantificeren eventuele afwijkingen, voeren goedgekeurde corrigerende maatregelen, en te communiceren met relevante belanghebbenden.
Taak 2 Beheer wijzigingen in het project scope, planning en kosten door een aanpassing van het projectplan en het communiceren goedgekeurde wijzigingen aan het team, om ervoor te zorgen dat de herziene doelstellingen van het project wordt voldaan.
Taak 3 Ervoor te zorgen dat het project deliverables voldoen aan de kwaliteitsnormen van de kwaliteit beheersplan opgesteld door het gebruik van de juiste tools en technieken (bijvoorbeeld het testen, inspectie, controle grafieken), om de eisen van de klant te voldoen.
Taak 4 Werk het risicoregister en risico responsplan door het identificeren van eventuele nieuwe risico's, het beoordelen van oude risico's, en het bepalen en uitvoeren van het nodige respons strategieën, om de gevolgen van de risico's aan het project te beheren.
Taak 5 Beoordelen van corrigerende maatregelen op de kwestie register en bepalen volgende stappen voor onopgeloste problemen door het gebruik van de juiste tools en technieken, om het effect op de project planning, kosten en middelen te minimaliseren.
Taak 6 Status van het project aan de belanghebbenden te communiceren voor hun feedback, om ervoor te zorgen dat het project in lijn met zakelijke behoeften.

De 12 kennis en vaardigheden onderwerpen zijn

  • Vaardigheden gebruikt in het meten van prestaties en het bijhouden van technieken: bijvoorbeeld, Earned Value (EV), kritieke pad methode (CPM), en PERT (PERT)
  • Kennis van regelgrenzen project: bijvoorbeeld drempels en tolerantie
  • Kennis van project prestatiecijfers: bijvoorbeeld pogingen, kosten en mijlpalen
  • Vaardigheden in de kosten analysetechnieken
  • Vaardigheden in variantie en trendanalyse technieken
  • Vaardigheden in het projectplan management technieken
  • Vaardigheden in het change management technieken
  • Kennis en vaardigheden in verband met geïntegreerde change control processen
  • Vaardigheden in het risico-identificatie en analysetechnieken
  • Vaardigheden in het risico-response technieken
  • Vaardigheden in het probleemoplossende technieken, zoals de analyse van de hoofdoorzaak
  • Kennis van procedures rapportage

Achter alle nummers, earned value (EV) is echt over het begrijpen van de status van uw project. Over het project management professional (PMP) examen, niet verstrikt raken in de vergelijkingen. In plaats daarvan, aandacht besteden aan wat de nummers zijn die u vertellen. Lees aandachtig de test vraag aan de kernvraag te bepalen, en kijk dan naar de cijfers om erachter te komen het antwoord.

Bijvoorbeeld, als u een vraag die vraagt:

Uw BAC is $ 10.800, en uw EV is $ 4560. Als uw PV is $ 6200 en uw AC is $ 6500, hoe ver bent u in uw project?

Het eerste wat je moet doen is bepalen wat de vraag is eigenlijk vraagt, dat is voor uw procent voltooid. Het is niet te vragen voor een schema of kosten variantie, en het is niet te vragen voor een prijs prestatie-index (CPI) of schema prestatie-index (SPI).

Wat als de vraag stelt:

Uw BAC is $ 10.800, en uw EV is $ 4560. Als uw PV is $ 6200 en uw AC is $ 6500, wat is uw status van de planning?

In dit geval, hoeft u niet nodig om de begroting bij oplevering (BAC) of de werkelijke kosten (AC) te leren kennen. Die worden "afleiders" omdat ze geven u informatie die je niet nodig hebt. De enige dingen die je moet weten zijn de EV en PV aan uw schema status te bepalen.

Wat als de vraag stelt:

Uw BAC is $ 10.800, en uw EV is $ 4560. Als uw PV is $ 6200 en uw AC is $ 6500, zal u op tijd klaar?

In dit geval u niet over genoeg informatie om de vraag te beantwoorden. Je weet niet of er een variatie op het kritieke pad. Je weet niet of je een aantal activiteiten kan crashen om make-up tijd. Alles wat je weet is dat er een verschil in wat je van plan was om te bereiken en wat je liet volbrengen.

Om u te helpen door de talloze nummers, kunt u denken aan EV termen als volgt uit:

  • Earned Value (EV) betekent is de waarde van het werk dat je verricht.
  • Geplande waarde (PV) betekent is de waarde van het werk dat je gepland op het volbrengen.
  • Werkelijke kosten (AC) is het bedrag dat u betaald voor het werk.

Dus, is een schema variantie op zoek naar het verschil tussen wat je bereikt en wat je van plan te volbrengen. En een kostprijs variantie is het verschil tussen de waarde van wat je bereikt en wat je er voor betaald.

De volgende keer dat je werkt op EV problemen, zien of u kunt stoppen en voor een moment en denk na over de vragen in het Engels, in plaats van wiskunde. Het zou kunnen helpen op het examen!

Het beheren van de inventaris is een belangrijke manier voor een bedrijf om schommelingen in de vraag te beheren. Inventaris kan een middel zijn om fluctuerende vraag te beheren, zodat proces capaciteit en benutting van resources stabiel worden gehouden en het meest efficiënt gebruikt te bieden.

Natuurlijk, het handhaven van een inventaris is niet zonder kosten of risico-vrij, omdat inventaris vertegenwoordigt vastgebonden-up contanten en opslagkosten en wordt geleverd met het risico dat de inventarisatie zal bederven of verouderen. In het geval van een bank of restaurant klanten, als ze te lang wachten in een lijn, het risico is een verloren klant.

Na zijn enkele formules voor de drie meest voorkomende inventaris beleid dat bedrijven gebruiken om te proberen om hun risico's te minimaliseren:

  • Newsvendor voorraadbeleid
  • Voortdurende toetsing voorraadbeleid
  • Periodieke evaluatie voorraadbeleid

Newsvendor voorraadbeleid

De newsvendor beleid wordt vaak ook wel enkele periode voorraadbeheer. Zoals de naam al aangeeft, het bedrijf heeft een schot in de inventaris die het gelooft het zal nodig hebben om de vraag van klanten te voldoen kopen. Dit beleid wordt meestal gebruikt voor seizoensgebonden artikelen, zoals zwemkleding en sneeuwruimers.

Operations Management Cheat Sheet

Newsvendor optimale bestelhoeveelheid is Q zodanig dat:

Operations Management Cheat Sheet

Voortdurende toetsing voorraadbeleid

In een continue beoordeling voorraadbeleid, je voortdurend bewaken van uw inventaris en bestel een vaste hoeveelheid elke keer je inventaris niveau een vooraf ingestelde hoeveelheid bereikt. De vaste hoeveelheid wordt ook wel de economische bestelhoeveelheid (EOQ), want het is de hoeveelheid die uw totale voorraadkosten minimaliseert. U plaatst een bestelling voor de EOQ wanneer je inventaris niveau de ingestelde bestelpunt (ROP) bereikt. Om de EOQ en ROP berekenen, gebruikt u de volgende vergelijkingen.

Zij D = de jaarlijkse vraag naar het product, S = setup kosten aan een opdracht, H plaatst = houden van kosten voor een item in voorraad te houden voor een jaar, SS = veiligheid voorraad, en z = de z-waarde voor het gewenste serviceniveau.

Operations Management Cheat Sheet

Periodieke evaluatie voorraadbeleid

In sommige gevallen is het onpraktisch om voorraden voortdurend te controleren, en een bedrijf kan kiezen om periodiek te controleren. In dit beleid, het bedrijf stelt een bepaalde tijd (T) om de voorraadniveaus te controleren. . Op dit moment het bedrijf orders inventaris niveaus tot doel inventaris (TI) voert het bedrijf stelt typisch de T basis van de activiteiten en berekent de TI basis van deze T via de volgende vergelijking:

Operations Management Cheat Sheet

Business Operations: Formules voor Project Management

Het beheer van eenmalige projecten om nieuwe activiteiten te installeren of bestaande activiteiten te veranderen is een belangrijke discipline voor operations managers. Hoewel op basis van vergelijkbare vaardigheden gebruikt in het optimaliseren van de lopende activiteiten, project management richt zich op de voltooiing van een discrete project op tijd, binnen budget, en in omvang, zoals gepland en goedgekeurd.

Project managers gebruik maken van de volgende formules in te schatten de kortste en meest waarschijnlijke afronding van het project tijd, samen met de verwachte variatie, verwachte kosten, en variatie.

CPM (kritieke pad methode)

Laat ES = vroegste starttijd, EF = vroegste eindtijd, LS = laatste starttijd, en LF = laatste afwerking tijd voor een activiteit.

Slack activiteit = LF - EF = LS - ES

PERT (programma-evaluatie en herziening techniek)

Laat a = de optimistische, m = de meest waarschijnlijke, en b = de pessimistische schattingen voor de duur van een activiteit.

Voor PERT, de verwachte duur van een activiteit en de variantie zijn:

Operations Management Cheat Sheet

Deze formule werkt ook voor het schatten van de individuele activiteit kosten.

Operations Management Cheat Sheet

Het beheer van eenmalige projecten om nieuwe activiteiten te installeren of bestaande activiteiten te veranderen is een belangrijke discipline voor operations managers. Hoewel op basis van vergelijkbare vaardigheden gebruikt in het optimaliseren van de lopende activiteiten, project management richt zich op de voltooiing van een discrete project op tijd, binnen budget, en in omvang, zoals gepland en goedgekeurd.

Project managers gebruik maken van de volgende formules in te schatten de kortste en meest waarschijnlijke afronding van het project tijd, samen met de verwachte variatie, verwachte kosten, en variatie.

CPM (kritieke pad methode)

Laat ES = vroegste starttijd, EF = vroegste eindtijd, LS = laatste starttijd, en LF = laatste afwerking tijd voor een activiteit.

Slack activiteit = LF - EF = LS - ES

PERT (programma-evaluatie en herziening techniek)

Laat a = de optimistische, m = de meest waarschijnlijke, en b = de pessimistische schattingen voor de duur van een activiteit.

Voor PERT, de verwachte duur van een activiteit en de variantie zijn:

Business Operations: Formules voor Project Management

Deze formule werkt ook voor het schatten van de individuele activiteit kosten.

Business Operations: Formules voor Project Management

Hoewel het is leuk om te weten dat uw operations management project loopt voor op schema en binnen het budget, de acties die u zult nemen zijn waarschijnlijk minimaal (andere dan klopte iedereen op de rug!). Wat je echt bezorgd over is of uw project is in de problemen. Wat zou nog mooier zijn, is om erachter te komen of het project lijkt alsof het hoofd in de problemen voordat het daadwerkelijk is!

Er zijn een aantal manieren om dit soort verkenning bereiken. Ieder van hen te betrekken visuele grafieken die trends te onthullen. De verdiende waarde vooruitgang grafiek is de meest populaire optie. Andere opties zijn het project run grafiek en de buffer penetratie grafiek.

Een project dat wordt uitgevoerd grafiek

De volgende meest voorkomende manier gebruikt ook verdiend waarde, maar bevat ook een aantal van de ideeën van een proces controlekaart. Echter, deze versie, die een project grafiek heet, eenvoudiger. Het idee is om de planning voortgang index (SPI) grafiek en kosten voortgang (CPI) tijd.

Als uw CPI en SPI gelijk zijn aan of groter is dan 100 procent, je bent in de "groene" zone en in goede vorm. Als een van beide uw SPI of CPI-index daalt onder de 100 procent, maar blijft boven de 90 procent, je bent in de "gele" zone en voorzichtigheid is geboden. Zorg ervoor dat je plannen hebt in plaats voor het geval de dingen erger worden, met name als een van beide index dips onder de 90 procent.

Als een van uw indices lager is dan 90 procent, bent u in de "rode" zone. Prestaties slecht, en je waarschijnlijk nodig om een ​​correctie plannen je hebt in plaats voeren. (Hopelijk, je maakte deze, terwijl je in de "voorzichtigheid" zone!)

Hoe om te bepalen of uw Operations Management Project is in Trouble


De voortgang van uw CPI en SPI gaat statistische schommelingen hebben, net zoals alles in operations management (of in het leven, als je in een meer filosofische bui). Soms zijn de dingen gaan beter, soms slechter gaan. Dus gewoon omdat je in de gele zone betekent niet dat je nodig hebt om in paniek. Het betekent gewoon dat je waakzaam moeten zijn en worden voorbereid.

Gebruik maken van slappe met een buffer penetratie grafiek

Een andere versie van de run grafiek wordt soms gebruikt om de voortgang van het kritieke pad te kijken. Het kritieke pad bevat alle activiteiten die, indien vertraagd, zal het project in zijn geheel uit te stellen. Ze hebben geen "speling" in hen.

Het idee is om een ​​project tijd reserve of "buffer", die goed is voor het feit dat er een aantal statistische variatie in het invullen van het kritieke pad van je project, net als voor al het andere in operations management zal zijn vast te stellen. Het schema buffer verklaart het feit dat - zelfs als uw schattingen juist zijn - op tijden die u gaat worden achter op het schema. De vraag is hoeveel van dit is normaal.

De typische aanpak is om een ​​verwachte (gemiddelde) tijd schatting vast te stellen om het project en een maximale tijd schatten dat onder normale statistische omstandigheden zou worden verwacht af te ronden. Er zijn verschillende manieren om dit te doen. Een manier die goed werkt is om de P50 de raming van de verwachte tijd schatting te maken, en om de P95 raming van de maximale tijd schatting te maken.

Bijvoorbeeld kan kritieke pad van je project een P50 van 8 maanden en P95 van 12,5 maanden. U stelt deze te verwachten en maximale schattingen. Dan, uw Buffer = Maximale - Verwachte = 12,5 maanden - 8 maanden = 4,5 maanden. Elke maand u bepalen hoeveel van het kritieke pad activiteiten die je hebt voltooid.

Je moet de datum geplande afronding van dit laatste kritieke pad activiteit te bepalen. Zodra u hebt vastgesteld dat, gewoon aftrekken van de tijd in het project.

In dit project, de laatste activiteit in de kritieke keten afgerond in september moest volgens plan worden afgerond 6,9 maanden in het project. Echter, in september, 9,0 maanden zijn verstreken sinds het begin van het project. Dus je buffer penetratie is 6,9 maanden - 9,0 maanden = -2,1 maanden buffer penetratie.

Als in plaats daarvan, was je voor op het schema op het kritieke pad, de conventie is om een ​​nul voor buffer penetratie grafiek. Bijvoorbeeld, in februari, de laatste voltooide activiteit van de kritieke keten was gepland in 2,5 maand worden afgerond. Nog twee maanden zijn verstreken. Omdat 2,5 maanden - 2 maanden = 0,5 maanden is een positief getal, je grafiek als het hebben van nul buffer penetratie.

Hoe om te bepalen of uw Operations Management Project is in Trouble


Anders, de buffer penetratie grafiek werkt als het project run grafiek voor SPI en CPI eerder getoond. Groen is goed. Geel betekent dat de nodige voorzichtigheid. Dit is wanneer u wilt uitzoeken eventuele rampenplannen. Rood betekent dat het tijd is om deze rampenplannen te activeren.

Veel van de technieken die je zal gebruiken om het schema voor de PMP Certification Exam controle zijn vergelijkbaar met die u hebt gebruikt om het schema te ontwikkelen. U kunt de technieken die gebruikt worden in het Control Schedule proces vergeleken met de technieken die gebruikt worden in het ontwikkelen van Schedule proces zien. De schuingedrukte technieken zijn vergelijkbaar of identiek zijn.

Controle Schedule Ontwikkel Plan
Functioneringsgesprekken Schema netwerkanalyse
Project management software Kritiek pad
Critical Chain methode
Resource optimalisatie technieken Resource optimalisatie technieken
Modelleringstechnieken Modelleringstechnieken
L EADS en vertragingen L EADS en vertragingen
Schema compressie Schema compressie
Planningstool Planningstool

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken vergelijken de basislijn met de werkelijke resultaten. U kunt meerdere elementen om de voortgang te bepalen vergelijken. Het volgende is een lijst van gemeenschappelijke elementen die je kunt vergelijken:

  • Geplande startdata tot werkelijke startdata
  • Geplande afwerking datum om de werkelijke afwerking data
  • Geplande duur van de werkelijke duur
  • Geplande poging om daadwerkelijke inspanning

Daarnaast moet uw beoordeling omvatten het bepalen van de hoeveelheid buffer of drijven je gewend hebben vergeleken met hoe ver je bent in het project. Bijvoorbeeld, als u 30 dagen van vlotter voor het project, youâ € ™ re halverwege, en youâ € ™ ve gebruikt 21 dagen van float, die reden tot bezorgdheid zou kunnen zijn.

Je bent 50 procent gedaan, maar 70 procent van de vlotter hebben gebruikt. Float wordt gebruikt voor het kritieke pad methodologie, en buffer wordt gebruikt voor kritische keten methodologie.

Functioneringsgesprekken shouldnâ € ™ t gewoon afwijkingen te identificeren: Zij moeten ook de oorzaak van de variantie te pakken en of corrigerende of preventieve maatregelen gewenst zijn of zelfs mogelijk. Hier zijn enkele van de meest voorkomende oorzaken van schema verschillen:

  • Staffing varianties: Als je van plan was om de beschikbare specifieke middelen hebben, maar theyâ € ™ re niet beschikbaar is, kunt u een variantie hebben.
  • Verandering in prioriteiten: Wanneer u het project gepland, werd het beschouwd als een hoge prioriteit project. Echter, dingen veranderd. Wanneer uw project is niet langer een hoge prioriteit, zou uw middelen beschikbaar voor minder tijd dan je van plan zijn.
  • Onnauwkeurige schatten: Als je duur schattingen waren te agressief, moet u een negatieve schema variantie verwachten.
  • Snelheid van het werk: Sommige mensen werken echt snel, en anderen heel langzaam werken. De snelheid van het werk kan invloed hebben op hoe snel je werk gedaan te krijgen.
  • Scope creep: Natuurlijk, als je scope toe te voegen zonder het analyseren van de impact van de begroting en planning, je zal waarschijnlijk zijn achter op het schema.

Een functioneringsgesprek kan zo simpel zijn als het controleren van uw schema en het hebben van het project management software te identificeren verschillen, of het kan een zeer gestructureerde affaire die de sponsor, de klant, en de belangrijkste leveranciers omvat. Deze beoordelingen kan enkele uren duren.

Tijdens de functioneringsgesprekken, moet je kijken naar de huidige status alsmede de prestaties trends. Tabellen en grafieken die de toekomstige uitvoering van het schema voorspellen zijn een gemeenschappelijke methode voor de beoordeling van de status van de planning. Als de variantie is negatief en groter dan je schema drempel, moet u overwegen verschillende opties voor het corrigeren van de verschillen. Het is gebruikelijk om Earned Value (EV) gegevens te presenteren op functioneringsgesprekken ook.

Resourceoptimalisatie

Gedurende het hele project, kunt u uw toewijzing van middelen opnieuw onder activiteiten om te proberen en het optimaliseren van uw middelen. Bijvoorbeeld, zou u een aantal middelen te verplaatsen naar activiteiten op het kritieke pad als youâ € ™ re bezorgd dat die activiteiten will not € ™ t finish op tijd.

Of je zou kunnen vinden dat werk is langer duurt dan verwacht, en sommige middelen werken 60 uur per week. In dat geval zou je de hoeveelheid werk dat theyâ € ™ re doen verminderen. Natuurlijk kan dit negatieve gevolgen hebben, dus je moet om uw opties te analyseren en de beste selecteren.

Modelleringstechnieken

Naarmate het project vordert, zal uw onzekerheid in sommige gebieden te verminderen, maar het zou kunnen toenemen in andere gebieden op basis van de prestaties op het werk. U kunt gebruik maken van what-if scenario-analyse op dezelfde manier je doet in de planning door te denken door middel van verschillende scenario's die van invloed kunnen het project en zien wat er gebeurt met het schema op basis van deze scenario's.

U kunt deze techniek gebruiken, samen met resource leveling om het effect van de middelen, met het toevoegen van middelen, of het verminderen van de hoeveelheid tijd die youâ € ™ re behulp van specifieke middelen te zien. U kunt ook gebruik maken van what-if scenario-analyse bij het analyseren van de impact van de risico evenementen om de impact op een schema te zien of een bepaald risico zich voordoet.

Een specifiek type modellering is een simulatie die de duur basis van verschillende veronderstellingen berekent. Een Monte Carlo simulatie zal gebruik maken van drie verschillende schattingen (optimistisch, het meest waarschijnlijk, en pessimistisch) om rekening te houden met de onzekerheid in de duur en resource schattingen. De output van een simulatie is een waarschijnlijkheidsverdeling voor de duur project.

Leads en lags

Als youâ € ™ re achter op schema, wilt u misschien om leads te gebruiken om opvolger activiteiten beginnen voordat hun voorganger activiteiten zijn voltooid. Bijvoorbeeld, als de eisen verzamelen activiteiten worden langer duurt dan gepland, zou je kunnen beginnen sommige van de voorlopig ontwerp werk voor de laatste eisen documentatie volledig is.

Project management software en planningstool

Hoewel PMBOK Guide projectlijsten software en het hulpprogramma voor twee afzonderlijke instrumenten, die in essentie hetzelfde. Project management software kan meer dan alleen de scheduling tool: Het kan onder meer budgettering en schatten van software, resource management software, enzovoort. Het punt is dat je elektronische hulpmiddelen om u te helpen uw schema controleren.

Het toezicht en de controle van kennis en vaardigheden die je moet verwachten te zien getest op het Control Schedule proces omvatten

  • Project prestatiecijfers: specifiek, inspanning, duur en mijlpalen
  • Variantie en trendanalyse technieken
  • Prestatiemeting technieken, in het bijzonder, CPM, PERT, SPI, en SV